成功的精益轉(zhuǎn)型背后，團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀教練不可或缺。威圖中國子公司運(yùn)營副總裁MICHAEL GALLER將精益轉(zhuǎn)型比作網(wǎng)球比賽：想要成為頂級球員，你需要優(yōu)秀教練的加持。威圖中國子公司攜手精益管理咨詢領(lǐng)域的專家型企業(yè)——詩道芬（上海）商務(wù)咨詢有限公司（STAUFEN），開啟了一場意義深遠(yuǎn)的精益轉(zhuǎn)型旅程，成功實(shí)現(xiàn)了文化變革，改進(jìn)了所有重要的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

威圖電子機(jī)械技術(shù)（上海）有限公司

運(yùn)營副總裁 Mr Michael Galler

在威圖集團(tuán)的全球網(wǎng)絡(luò)中，總部會通過過程審核識別生產(chǎn)過程中的偏差或異常。2015年前后，總部發(fā)現(xiàn)中國子公司在生產(chǎn)方面有明顯的改善潛力。Michael Galler于2016年接手工廠的管理工作，開啟了精益轉(zhuǎn)型的早期階段，其中包括2016/17年度實(shí)施詩道芬（上海）商務(wù)咨詢公司制定的精益管理培訓(xùn)計(jì)劃。威圖中國子公司獨(dú)立實(shí)施的首批措施帶來了積極的變化，但尚未達(dá)到預(yù)期效果。因此，2018年，威圖與詩道芬合作正式開始了精益轉(zhuǎn)型之旅。德國總部高管的一次走訪成為引入外部咨詢師的決定性因素。威圖全球生產(chǎn)總經(jīng)理Carsten R?ttchen在與Michael Galler的一次對話中談到了網(wǎng)球教練這個類比參照物。我們之所以選擇詩道芬，是因?yàn)椤拔覀儾幌脒x擇那些不愿承擔(dān)責(zé)任、只會紙上談兵的咨詢師。我們需要一個在實(shí)際執(zhí)行過程中與我們攜手并肩的合作伙伴。”Michael Galler表示。

詩道芬（上海）商務(wù)咨詢有限公司派出由資深專家蔡文卓（Jacee Cai)率領(lǐng)的顧問團(tuán)隊(duì)，與威圖項(xiàng)目經(jīng)理共同制定了項(xiàng)目框架，并將項(xiàng)目分為兩個模塊：威圖負(fù)責(zé)實(shí)施第一個模塊中的子項(xiàng)目，詩道芬指導(dǎo)實(shí)施另一個模塊：車間管理（SFM）和班組管理（Hancho）。其中，第一優(yōu)先級的項(xiàng)目是車間管理（SFM）。2019年年中，車間管理試點(diǎn)正式啟動，目標(biāo)是通過實(shí)施車間管理，特別是側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力行為的培養(yǎng)，強(qiáng)化管理者對領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)的認(rèn)知。與此同時，必須發(fā)展內(nèi)部人員，以促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)改善。在為期8個月的試點(diǎn)階段，共建立了10個車間管理信息中心，包含3個層級。試點(diǎn)階段結(jié)束后，由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)將新的車間管理模式推廣到其他11個部門，內(nèi)容包括：定期溝通、流程確認(rèn)、問題解決、持續(xù)改善和員工賦能。

卓越不是一種技能，而是一種態(tài)度

事實(shí)證明，Michael Galler于2016年發(fā)起的變革是項(xiàng)目實(shí)施過程中的理想舉措。其中包括由公司全員參與制定的員工承諾，如今已成為公司的工作指南。員工承諾加強(qiáng)了日常合作，并具有一定約束力，體現(xiàn)了持續(xù)優(yōu)化自身工作的自我義務(wù)：

01樹立主人翁意識

02卓越不是一種技能，而是一種態(tài)度。

03一人不成眾，獨(dú)木不成林；惟有團(tuán)隊(duì)齊心合力，方能鑄就創(chuàng)業(yè)輝煌。 

04溝通讓我們變得強(qiáng)大

05你不需要超能力——專注思維將引領(lǐng)你走向成功！ 

06構(gòu)想很重要，而更重要的是如何將構(gòu)想付諸實(shí)施。 

07持續(xù)改善是一個持續(xù)的過程

08投資于自身發(fā)展和成長不是自私之舉，而是自我關(guān)注。

公開傳達(dá)需要變革的理由

Michael Galler表示，項(xiàng)目的成功實(shí)施，在很大程度上歸因于新確立的企業(yè)文化定位和員工接受變化的意愿：在轉(zhuǎn)型過程中，必須走出自己的舒適區(qū)。越多的人能夠做到這一點(diǎn)并且適應(yīng)自己的新角色，其他人跟進(jìn)的意愿就越強(qiáng)烈。我們從一開始就受益于充滿正能量的氛圍。

最初的積極勢頭不僅歸因于員工承諾，還得益于咨詢師、經(jīng)理和員工之間非常開放和透明的溝通方式。因此，威圖與詩道芬共同確定了必要變革和積極轉(zhuǎn)型的理由。雙方有意識地決定不去指責(zé)他人。所以重點(diǎn)不是某人是否做錯了什么，而是改進(jìn)某一流程或行動。特別是在重組車間時，如果不公開傳達(dá)所取得的成功、目標(biāo)和變革理由，員工內(nèi)部可能會迅速形成防衛(wèi)心態(tài)。

從“一花獨(dú)放”到“遍地開花”

- 整個威圖集團(tuán)正在復(fù)制中國的成功模式

在威圖，一種明確、共同的方法得到整個管理團(tuán)隊(duì)的支持，因此在各部門乃至整個公司得到全面實(shí)施。與此同時，項(xiàng)目經(jīng)理保持謹(jǐn)慎態(tài)度，避免貪多嚼不爛，而是選擇小步快跑，快速迭代的推進(jìn)模式，實(shí)施規(guī)模更小、更易管理的項(xiàng)目。本著審慎原則靈活設(shè)定時間范圍，防止過于嚴(yán)格的時間約束。

 在德國總部，項(xiàng)目進(jìn)展受到密切關(guān)注。作為項(xiàng)目經(jīng)理，Michael Galler定期匯報項(xiàng)目進(jìn)展情況，由他主導(dǎo)實(shí)施的意義深遠(yuǎn)的變革受到高度認(rèn)可：“我們得到了廣泛支持，沒有承受任何壓力。我也從未在安排預(yù)算方面遇到問題。與此同時，我們做了大量解釋工作，新的管理體系必須適應(yīng)威圖全球系統(tǒng)的各項(xiàng)規(guī)范，這樣整個系統(tǒng)才不會崩潰。關(guān)于中國子公司所開展的項(xiàng)目消息在威圖集團(tuán)不脛而走，中國子公司成為一個典型范例。在新冠肺炎疫情限制出行之前，Michael Galler每月至少外出一次，將中國子公司實(shí)施的變革介紹給集團(tuán)在世界各地的分支機(jī)構(gòu)。疫情期間，溝通轉(zhuǎn)向數(shù)字渠道，子公司之間甚至因此增加了交流。

所有關(guān)鍵績效指標(biāo)均得以改善

關(guān)鍵數(shù)據(jù)證明車間管理變革和深入的精益轉(zhuǎn)型取得了巨大成功。在威圖全球系統(tǒng)中，有13個關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中中國子公司的12個指標(biāo)顯著改善，1個指標(biāo)略有改善。例如，交付期縮短10%，庫存降低50%。客戶投訴減少15%。交付可靠性過去處于優(yōu)秀水平，現(xiàn)在更是提高到99%以上。

精益轉(zhuǎn)型工作得到全體員工的一致好評和支持，從病假天數(shù)也可窺見一斑：病假天數(shù)減少30%，職業(yè)安全狀況（大小事故或險肇事件數(shù)量）得到顯著改善。盡管成績斐然，但在Michael Galler看來，“精益轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目尚未完成。與之相反：“精益管理是一個持續(xù)的過程，公司必須將這件事情固化下來，這樣即使沒有我或其他高管的參與，‘精益管理’也能實(shí)施下去。”這有點(diǎn)像網(wǎng)球，教練不得在比賽期間在場下進(jìn)行口頭指導(dǎo)。在首次發(fā)球之前，必須制定成功的比賽計(jì)劃。

威圖始終在您身邊！