目錄

企業的三種創新模式

主控式創新思維

主控式創新工具

主控式創新應用案例

1、企業的三種創新模式

李杰教授提出“煎蛋模型”來分析以創造價值為目的產品設計思路，其中“蛋黃”是核心產品，“蛋白”指真正為客戶創造價值的創新服務，是能讓企業持續性盈利的關鍵。所以對于企業而言，如何找到價值的“GAP”（即需求缺口），正是其引導創新、做大“蛋白”的核心切入點。

一般來說，企業的創新模式分為持續性創新、跨越性創新和主控式創新三種。

持續性創新（Continuous Innovation）——需搶得先機

大多數的創新活動是連續的，在現有產品或服務中，針對“明確的顧客需求”而做的修改。通常是指企業經常性的改進產品，把產品改得更受用戶喜歡，可以是單一特定功能的提升，例如：磁盤片的尺寸不變，但容量增加。

采用持續性創新模式，企業必須要搶得先機，因為其它企業無技術障礙。

跨越性創新（Discontinuous Innovation）——需迅速將技術商品化

當產品或服務發展到一定程度，往往需要創新的思維，停止企業對單一技術的不停追逐競爭，因而被新的突破式創新技術所取代。

這通常是所謂的研發，即一種新技術用上后，可以引出多項發明，改變了整個產品，目前大部分產業研究院都在做這種事情。

采用跨越性創新模式，企業需迅速將技術商品化，以確保該消費市場不會被其它新產品所滿足，但其它企業因技術障礙，不易迅速進入該市場。

主控式創新（Dominant Innovation）——占絕對優勢的創新

此種形態不直接檢視消費者的需求，而是以情境模擬的方式，思考該賦予新產品哪些功能，并以突破性的創新研發技術完成該項新產品雛型，接著才將之推出至消費市場。

在情景模擬中發現產品的新功能，我們稱之為“發現GAP”。

“主控式”的原則是要為用戶的最終價值去創新，而不是單純為一個產品或者產業去創新。這種方式不是以人（消費者）的需要為出發點的，也不是都聽客戶的。客戶一般都是追求更大的蛋黃，很少告訴企業潛在的、外圍的需求，很可能他們還沒有這種意識或根本就不知道。

以汽車為例，買車的人更關心耗油情況，但很少人知道司機開車的習慣可能影響20%的油錢。所以這里的GAP不是車子，而是司機的開車習慣。如果僅僅按照客戶的直觀需求來做車，那制造商會努力生產更省油的汽車、更舒適的汽車，在過去的汽車技術上不斷精進。這是一種傳統工業時代的思維方式。

而采用GAP式創新，則是通過數據來模擬情景，不斷發現客戶根本沒有注意到的產品新功能。這是一種新工業時代的思維轉變。

采用主動式創新模式，企業將可能推出多功能性的產品，因情境思考所做出的產品功能定位，較不易受外界市場環境變化影響，而失去商機，時間急迫性較持續性創新模式為輕，又因具備技術障礙，其它企業快速進入市場的機率降低，在幾種創新模式中占絕對優勢。

2、主控式創新思維—從“創新”到“創值”

主控式創新思維的核心

其核心在于從注重產品技術開發到注重用戶價值創造的思維轉變過程，實現從創新到價值創造（Value Creation，創值）的轉變。

主控式創新思維的過程

以自己現有的核心產品與技術為中心，向外延伸相關配套服務；從用戶的立場思考，發掘用戶對現有產品未被滿足的需求（GAPs），把單純的以產品為導向進行設計及制造的企業轉型為融合產品創新及服務增值的新型企業。

主控式創新思維的關鍵

企業需要思考哪些是具有優勢的產品與服務。

Tips：怎樣才是具有優勢的產品與服務？

——“至少要讓用戶感受到這件是一項不同的東西、不同的價值、不同的產品及服務”。

那么如何找到客戶的潛在需求？這就需要建立自己的創新產品主題，開發具有關鍵技術核心的產品，以建立其它業者難以模仿的且具市場區隔的產品及服務，進而提升自己的競爭力。

從這個角度出發，做大“蛋白”的持續性服務創新應該滿足以下特點：

• 服務是一種用戶密集性（Customer-Intensive）系統；

• 服務會搭配智能的系統工具（System Instrumentation, Smart Agent）；

• 服務需透過智能的運行分析（Smart Operation Analytics）；

• 服務是一種知識管理；

• 服務可以為客戶免除潛在問題的困擾。

主控式創新的設計流程思路

主控式創新設計思路

1）新想法搜集

對新想法所在的專業領域和相關技術領域進行資料搜集和查詢，利用頭腦風暴（Brainstorm）、互聯網知識庫、專利數據庫等工具挖掘和深化技術創新點。

2）專業領域功能分析

對討論所得的新想法和技術創新點歸類，進行現狀分析，利用信息和專利檢索工具過濾已被開發的想法，利用功能量化評估工具（QFD）、魚骨圖（Fishbone）等工具對有開發價值的新技術進行量化功能分析。

3）產權分析和創新設計

產權分析，對將要開發的新技術想法進一步進行專利戰略分析和市場分析，使得新技術的開發不僅不與其他專利沖突，尋找并瞄準未來廣闊的增值市場。創新設計，利用創新矩陣對產品和服務分別進行設計，在下一節將進行詳細介紹。

4）知識產權主控布局和技術開發、價值創造

知識產權主控布局，將相關領域的專利歸納為紅海和藍海市場，并積極地將新技術開發定位于藍海市場，采用著眼未來長遠發展的戰略布局新專利。

技術開發價值創造，當新技術的增值市場空間確認后，產權的戰略布局在專利審查的等待過程中，同時啟動技術開發，實質性地進入到價值創造階段。

3、主控式創新工具

對于如何圈選目標客群及挖掘該客群的真正需求，李杰教授在《工業大數據》一書中提出了以下一系列創新工具，大家可結合自身現狀進行分析。

工具一：創新矩陣（Innovation Matrix）

創新矩陣如下圖所示，是一個3乘3的九宮格矩陣，分別由不同的用戶情況（即市場）和不同的需求情況（即產品和服務）所組成。

創新矩陣

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

主控式創新的矩陣就是要從可以看得見的市場和用戶的需求出發，通過創新服務的情景假設，尋找尚未被發現的用戶的潛在需求，同時挖掘出市場的潛在商機，并通過專利的布局和保護，成功跳出商家競爭激烈的“紅海”，到達蘊藏無窮商機的“藍海”。

簡單來說，需要以下幾個步驟：

步驟一：定義看得見的、已被服務的需求與商機

根據“已被服務的市場和需求”的定位，明確目前市面上已推出的產品和已被滿足的用戶需求，并填入創新矩陣左下角的一格，作為創新矩陣情景模擬的出發點。從已滿足的用戶需求和市場出發，描述在目前看得見的市場和用戶需求方面，商家的主要競爭領域、主要開發的產品和技術及搶奪的市場商機。

步驟二：討論服務創新的情境（Scenario）

在找出競爭激烈的紅海后，從用戶的需求出發，去思考如何服務創新，體會用戶真正的需要是什么，并由此假設創新的目標和情景，創新情境可以是多個。研發團隊的腦力激蕩的過程與結論，是此一步驟的重要內容，建議可以先預設一些情境背景或以企業成功的案例為參考，進行創意發想，會較容易聚焦與收斂，也可避免淹沒于滿坑滿谷的創意產品中。有時也可以將利用創新矩陣找到的用戶需求進行QFD分析，以明確要做的創新開發。

用戶需求鴻溝與QFD組合分析

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

步驟三：明確需求缺口并進行IP（即知識產權）布局及保護

在制訂出新的產品及服務情境后，針對服務情境進行需求發想。思考創新服務情景下，目前有哪些需求缺口，并結合現實情況選擇最優先考慮的需求缺口。

這些缺口就是新產品所要去解決的問題。滿足情境的新產品可能會有很多種型態，其在設計、生產等階段或許使用到的技術可能是普遍見于該產業的，也可能是需要再研發的創新技術，從操作層面明確出相關的技術及服務后，需要對此進行IP的布局及保護。

步驟四：明確市場和服務缺口并進行IP布局及保護

當有了明確的需求缺口后，再去思考我們要提供哪些服務機能來滿足這些需求缺口，并利用這些服務機能在市場軸上挖掘、發散和延伸機遇，同時并對此進行IP的布局及保護，保障競爭優勢及利益。

創新之路——創新矩陣的運用

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

這樣的途徑被稱作“創新之路”（上圖）。實現“創新之路”所需的條件有以下幾點：

• 參考其他國家和地區的前瞻計劃，參考企業的前瞻計劃；

• 參考本地社會、經濟、政策、技術、環境等各領域政產學研用專家的意見和建議；

• 利用情景專家座談會、頭腦風暴、Delphi（德爾菲）法進行情景模擬和情景設想（Scenario）；

• 利用使用者、產品和服務三角關系圖和應用地圖等工具尋找客戶需求（GAP）。

工具二：用戶—產品—服務價值三角關系圖（Relationship Map）

用戶-產品-服務價值三角關系圖

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

在應用主控式創新的理念進行服務創新發想、尋求需求缺口和市場缺口時，可以應用“用戶（客戶）—產品—服務價值三角關系圖”這個工具。

其功能主要是在服務發想的階段，運用產品、使用者、服務（或資訊）價值三方的角色互換，勾勒出用戶、產品與服務三者之間的新關系，以圖像化的方式構想創新服務轉變的機會。

工具三：應用地圖（Application Space Mapping）

在大致完成了一項創新產品或服務的目標市場定位、預期要解決使用者的哪些問題、須具備的主要功能后，為使該產品及服務更加完善，可以使用“應用地圖”工具進一步理清客戶潛在需求與規劃服務，進行更細致的實施規劃，如下圖所示：

應用地圖

來源：李杰,  www.DominantInnovation.com

應用地圖可以讓我們清楚的將上述創新矩陣的構思結果更清楚的列舉出來，進行更細部的沙盤推演，避免該產品及服務可能出現的重大缺失。當我們從創新矩陣中找到了很多缺口（Gap1、Gap2等）可介入，并規劃出多種可提供產品（產品及服務1、產品及服務2等）時，我們還需要將目標用戶可能會在哪些地方或場合使用之，一并納入考慮。

例如，達芬奇發明了一個太陽能手電筒，目的在解決要使用手電筒時，才發現電池沒電的窘境，但是卻沒發現該太陽能手電筒若沒有有效的電力儲存功能，天黑后只能用另一只有電的手電筒作為光源，啟動此太陽能手電筒，或是在大白天使用之，雖然該產品功能符合了其預設情境目標，但事實上卻不具使用意義，正是因為達芬奇沒將使用場合納入考慮而造成設計上的重大過失。

在此階段中，我們應該再次辨識在預設情境目標下，所討論出來的缺口有哪些，再思考要制作滿足該缺口之產品所需要的相關技術有哪些、其關鍵技術是什么，可能會被應用于哪些場合或國家、在不同場合或國家中使用時產品及服務的設計是否需要調整等細部規劃。

4、主控式創新應用案例

精益能源管理系統（點擊閱讀）

注：內容整理自李杰等著寫的《工業大數據》一書。

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