5月11日上午，樂清市召開全市“五幫五助”助企服務(wù)活動動員大會。樂清市四套班子領(lǐng)導(dǎo)、各有關(guān)部門及來自全市的工業(yè)企業(yè)代表等一千多人參加會議。萬控集團董事長兼總裁木曉東、華儀集團董事長陳道榮等四位企業(yè)家代表受邀在主席臺就坐并分別暢談了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新史。

多年來，憑借專注電氣機柜主業(yè)和穩(wěn)健的經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢，萬控成為樂清實體經(jīng)濟和總部經(jīng)濟的典范代表之一。會上，木曉東分享了萬控在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和信息化等方面的創(chuàng)新實踐。即堅持以客戶為中心，建立快速響應(yīng)市場的營銷模式；強化技術(shù)創(chuàng)新，贏取行業(yè)的話語權(quán)，構(gòu)建行業(yè)的影響力；大力實施精益生產(chǎn)和機器換人，從“制造”走向“智造”；以及全面推進信息化建設(shè)，不斷實現(xiàn)“彎道超車”！

木曉東表示，多年來，萬控一直保持創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。“我們務(wù)實，不折騰。一旦想清楚了，就全力以赴做好，這就是萬控的風格。”

木曉東還闡述了萬控的思維方式和發(fā)展理念。

2003年以前，當時的萬控既生產(chǎn)電氣機柜又生產(chǎn)成套設(shè)備，銷售額在1.3億元左右，其中柜體8000萬元，成套5000萬元。由于電氣機柜的客戶就是成套設(shè)備廠商，萬控和客戶既是合作伙伴，又是競爭對手，為了避免與客戶產(chǎn)生利益沖突，2003年，萬控毅然砍掉了成套設(shè)備板塊，這樣的重大決策，當時曾經(jīng)被不少人費解，但是這個抉擇正如同“鳳凰涅槃”，讓萬控迎來了發(fā)展的春天，有大舍才有大得，萬控因此快速成長為國內(nèi)電氣機柜行業(yè)的標桿企業(yè)。

木曉東說，有些時候，做企業(yè)需要“壯士斷腕”的氣魄。在企業(yè)發(fā)展過程中，也要“耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”。前些年，在房地產(chǎn)、炒煤炒礦、造船等行業(yè)熱門的時候，萬控面對暴利誘惑始終不為所動，而是緊緊圍繞“做電氣機柜領(lǐng)航者”的愿景，保持清醒的頭腦和定力。他說，做企業(yè)要有所為有所不為，才能走得好、才能走得遠！

做企業(yè)和賺錢，當老板和企業(yè)家應(yīng)有所區(qū)別

逐利，是資本的本性。但木曉東在這方面卻有自己的思考。

他認為，賺錢和做企業(yè)有著本質(zhì)的區(qū)別，做企業(yè)要有使命、愿景并肩負社會責任。如果做企業(yè)只想著賺錢，就容易誤入歧途；如果沒有長遠的規(guī)劃，也會容易迷失方向。
此外，企業(yè)家角色和當老板也應(yīng)該不一樣，因為老板往往是用自己的聰明才智，精于個人；而當企業(yè)家，則要考慮是如何讓你的團隊發(fā)揮聰明才智，發(fā)揮主觀能動性，要打造的是一個優(yōu)秀的團隊、優(yōu)秀的組織。

他認為，每位企業(yè)家，都應(yīng)扮演好自己的角色，干好自己該干的事。“用柳傳志先生的話說就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。”

工匠精神不應(yīng)該是口號

什么叫“工匠精神”，木曉東給出了他的理解：工匠精神就是精益求精、追求極致的精神，也就是做把事情做專、做精、做深、做透。他舉例說，日本有一個做螺絲釘?shù)钠髽I(yè)，幾十年只研究螺絲釘，他的螺絲釘永遠不會松動，全世界的高速鐵路，大多數(shù)都是用這個公司的螺絲釘，一個螺絲釘就有非常多的地方可以研究。德國有些小村莊工廠，100年就做一個產(chǎn)品，介紹企業(yè)時不是說銷售額有多少，而是說占了世界份額有多少。一個鄉(xiāng)村企業(yè)居然有這樣的格局，這就是工匠精神。

萬控二十五年來，專心研究電氣機柜，致力成為國內(nèi)電氣機柜行業(yè)中為客戶提供系統(tǒng)解決方案的好幫手，成為不斷突破機柜行業(yè)科研難題的大工匠。他說：“對我們來講，產(chǎn)品的技術(shù)工藝質(zhì)量是品牌信譽的基石。而且，絕大部分來于我們對細節(jié)的極致追求。”

近年來，“工匠精神”很熱門，木曉東說：“工匠精神千萬不要停留在口號上。”他認為，對于制造業(yè)，真正要做的是如何建立好“工匠制度”，用“工匠標準”養(yǎng)成“工匠習慣”，再把“工匠習慣”升華為“工匠文化”，工匠精神應(yīng)該是由內(nèi)而外打造的。
企業(yè)文化建設(shè)上的“萬控解決方案”

針對很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中如何落地的困惑，木曉東結(jié)合萬控的實踐分享了“萬控解決方案”，給出自己的“處方”。

他認為，企業(yè)文化建設(shè)的核心就是人。企業(yè)文化的問題就是人的問題。萬控在企業(yè)文化建設(shè)上，首先關(guān)注解決的就是明確什么樣的人才是萬控人。

為此，萬控制定形成了《全員六項核心素質(zhì)》。對于六項核心要求，又分解規(guī)定成為具體的30條提倡行為和30條反對行為，每年對每位員工進行嚴格的考核。他說：“在萬控，員工想要晉升，必須先過企業(yè)文化這一關(guān)。”他表示，有了理念意識的認同，有了具體行為規(guī)范，企業(yè)文化才有了抓手，也才可能有實效性和可操作性。作為萬控的各級管理干部，在企業(yè)文化建設(shè)上發(fā)揮帶頭作用，以身作則，通過宣導(dǎo)、踐行，來營造生動的企業(yè)文化局面。

其次，木曉東還認為，企業(yè)要讓員工以廠為家，需要構(gòu)建一個以人為本的平臺，企業(yè)首先要成為員工愿意為之奮斗和付出的事業(yè)。

萬控有很多激勵制度，其中有一項是2006年推出的優(yōu)秀十年員工獎勵制度。每年，萬控都要對工齡滿十年的員工進行評選，并根據(jù)職務(wù)給予十五萬、十萬、五萬不等的獎勵，十年來，共有三百多位員工受到了嘉獎，獎勵總額超過一千多萬元。

為了給員工提供成就事業(yè)的平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，萬控還堅持用投資的眼光去看待人力梯隊建設(shè)。木曉東透露，萬控集團90%以上的管理干部、技術(shù)工程師都是自主培養(yǎng)的。在企業(yè)發(fā)展的同時員工得到了成長，在員工成長的同時企業(yè)也得到了發(fā)展，形成了良性的共贏關(guān)系。

木曉東認為，一定要通過建立良好的企業(yè)文化生態(tài)，使企業(yè)文化成為促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)基業(yè)長青的核心動能！