成功從來不會成為菲尼克斯中國持續創新的障礙。過去16年一支年輕的中國團隊擺脫總部經驗的桎梏，以中國智慧融合西方先進管理模式，將有著八十多年歷史的德國電連接和自動化貴族，打造成了一個敏銳、迅捷而頑強的本土化企業。未來，菲尼克斯中國仍不會因16年來100%的增長率而放慢奔跑的步伐。

文/gongkong 史虹

　　從1994年成立至今，菲尼克斯電氣投資增長了60多倍、產出增長了500多倍，業績從97年的 1億到現在的12億，保持了100%的年增長率。過去的一年足以令菲尼克斯電氣中國更加自信：以寒冬戰略成功通過了金融危機的世紀大考，第一次超越菲尼克斯美國成為集團內全球最大子公司，隨著研發平臺的全面轉移具備了真正的本土核心競爭力……

　　16年本土化戰略的成就無疑奠定了菲尼克斯電氣未來發展的牢固基礎，然而菲尼克斯電氣中國公司總經理顧建黨清醒的意識到：過去16年的成功模式并不能成為未來16年的成功保障。擺脫享受快速增長的慣性思維、喚醒了緊迫感和危機感的菲尼克斯電氣，以2010年的后危機為起點，開啟了轉型升級的全新發展階段。

德國品質 本土服務
　　分享菲尼克斯電氣作為一個典型的德國企業在中國高成長的關鍵，顧建黨道出其中的秘訣就是“把創新、質量、售后和成本這四個要素在合適的時間同時呈現給客戶。”

　　顧建黨認為中國客戶需要的核心價值：首先是創新和可靠性。追求技術和產品領先被菲尼克斯電氣視為最重要的品牌價值，也是其能夠贏得尊重的核心因素；其次是切合中國市場需求的產品和解決方案；同時他們需要快速的響應機制。為了滿足這些需求，菲尼克斯電氣中國團隊一方面把德國的創新和品質與中國的快速服務、成本優勢結合起來；另一方面持續推動管理、制造和研發等核心競爭力的本土化轉移。最初菲尼克斯電氣德國產品和中國本土需求之間的差異非常大，通過不斷深入理解中國的產業和市場特點，進行更多地本土研發、本土制造，切實貼合了中國用戶的需求。

　　德國企業普遍被認為很保守，然而今天菲尼克斯中國的戰略已在很大程度上能夠影響其全球的戰略。菲尼克斯電氣中國也因而成為德國中型企業的本土化典范。

　　但這些仍然不夠，顧建黨希望菲尼克斯電氣中國建立的競爭力平臺能夠在所有外資企業里面最快、成本最優，甚至再過一兩年超過本土中小型企業的速度。執行力的進一步提升成為決勝關鍵。2010年菲尼克斯電氣中國年會的核心主題就是“贏在執行、強化執行力”。

　　此舉成效初顯，不久前菲尼克斯為華為的三個項目實現了兩個星期提供樣品。對華為這種產品升級換代很快的中國企業，速度很多時候意味著市場份額，曾經對歐美供應商響應速度大傷腦筋的華為因菲尼克斯而徹底改變了這一看法。

喚醒危機感 不讓成功成為障礙
　　寒冬戰略的精髓是針對那些習慣于享受快速增長的單向思維者，喚醒緊迫感和危機感。中國的很多企業在過去20年很容易就成功了，但其增長質量和可持續發展能力并不牢固。

　　對菲尼克斯電氣中國而言，在未來新經濟、新市場中的成功模式取決于以下幾點：第一，中國粗放式經濟增長支撐的高速發展模式不可持續；第二，未來自動化產業發展的特點是從過去分離的狀態走向融合開放。菲尼克斯的產品技術逐步隨著產業的發展，融合進通訊訊和控制技術，包括成熟的IT動力自動化系統。第三，過去的業務模式是基于客戶的信任，是以價格競爭、供應商競爭還不是特別透明的情況為前提。未來成本將會成來越來越重要的因素，企業提供的解決方案最終能不能把價值和價格有效地結合在一起將決定其成敗。未來的合作模式將會更大地取決于基于信任機制的核心競爭力層面的價值伙伴合作戰略。

　　顧建黨認為：中國的電子、自動化領域也許未來10年還不能成為全球顛覆性的力量，但是中國的市場的發展規模將會極大影響任何一個全球自動化企業的市場版圖。巨大的市場規模、快速制造平臺和成本優勢，加之未來隨著本土公司的崛起帶來的技術和產品潮流，必將顛覆整個行業的游戲規則。“只有在中國真正扎根，擁有全面的研發、技術、制造力量，而不僅僅是營銷力量，才能保證未來10年真正的領導地位。”

　　基于這樣一個共識，菲尼克斯5年前在中國建立研發中心，兩年前成立研發公司，并將中國作為成為亞太競爭中心，與德國和美國并駕齊驅。近年來菲尼克斯的五個事業部已逐步把核心的競爭力、平臺、研發過程和希望帶到中國。“可以毫不夸張的講，菲尼克斯可能是德國、甚至歐洲所有的中小型企業里對中國的投入最多、本土化程度最深的。”

　　2000年中國西部大開發剛剛興起，菲尼克斯電氣就在中國建立了成都、武漢、西安、昆明等12個辦事處，當時很多地區的業務額是一百萬，一百萬的辦事處對菲尼克斯電氣這樣的公司沒有任何價值。但是過了3年以后這些辦事處沒有一個業績低于一千萬。有預見性的大膽投入讓菲尼克斯在中西部收獲累累碩果。

　　過去的一年里菲尼克斯繼續加大中國投資，成立中國投資公司、北京中心和上海中心。而菲尼克斯最核心的研發，過去一年也有了根本性的戰略調整。過去菲尼克斯中國以引進德國技術和競爭力、中國團隊學習為主，今天隨著本土研發平臺的全面建立，菲尼克斯將把中國研發作為中國市場未來發展的基礎和全球未來發展的重要核心力量。

　　如今菲尼克斯從管理理念、業務模式和產品平臺上，明確了未來的可持續發展方向，為第二階段的發展做好了充分的準備。

理想照進現實 從連接技術到自動化系統供應商
　　德國菲尼克斯電氣近20年一直致力于從連接技術，向工業自動化整體解決方案提供商的角色轉變，從過去的傳統連接技術擴充到電子連接技術、接口技術、現場總線、浪涌保護，近年來在工業無線和人機界面領域也成功拓展，最近又推出了100系列緊湊型可編輯控制器等自動化核心產品，菲尼克斯以點帶線的業務平臺突破已有了實質性進展。2009年菲尼克斯還成立了基礎設施及解決方案業務部，成為其進軍自動化工程項目的先鋒。2009年菲尼克斯電氣集團整體規模已經達到十約90億人民幣、自動化業務也達到了15億的規模，菲尼克斯電氣的自動化夢想已照進現實。

　　以設計和制造見長的菲尼克斯在過去85年真正的把產品做到了極致，然而系統與器件有著不同的思維。顧建黨認為“這條路當然是十分艱難。一個企業能不能有一個持續的發展戰略，可能3-5年投入是看不到回報的，需要系統的準備。菲尼克斯在中國的這幾年積極引進人才以及不斷加大品牌運作力度，并且在業務模式上逐漸過度。”今天菲尼克斯還不能稱為自動化領域的市場領導者，未來為走向這個方向已經采取了很多的行動。

　　過去10年行業的差異化越來越強，貼近客戶、貼近行業的解決方案趨勢越來越明顯。菲尼克斯的端子產品在中國電力市場占據80%份額，在冶金行業也占據絕對的領先地位，2000年嗅覺敏銳的菲尼克斯開始在各行業進行全面拓展。為此，菲尼克斯十年來不斷調整，針對行業提供相應的產品、技術和系統解決方案，并建立技術中心、解決方案中心和自動化實驗室。

　　菲尼克斯在近兩年很多行業拓展已非常成功，從電力、冶金到風能、石化，全面開花。尤其在炙手可熱的風電市場，菲尼克斯占到了40%-50%的器件市場份額。對此，顧建黨介紹說，在行業拓展上，菲尼克斯電氣一直追求與合作伙伴的長期共同發展。2000年當金風的科研人員還在倉庫里面工作的時候，菲尼克斯的團隊就已經開始幫助金風培訓、提供樣品、設計解決方案。菲尼克斯的工程師經常到隔壁荒灘住5元錢的旅館去幫助他們解決問題，改變了其對外資企業西裝革履的高貴印象。

　　如果說菲尼克斯的中國特色是100%的中國管理，100%的開放理念，那么菲尼克斯中國16年的持續活力和發展動力則來源于銳意進取的“土狼”精神。菲尼克斯過去十幾年在組織架構、銷售理念、業務模式上的創新無不是在自我超越、自我突破。正如顧建黨所言“每一天我們都在思考明天菲尼克斯要做什么。”