來源: ENTELEC 2005 • Develop a clear purchasing and evaluation plan. If you hire a consultant, make sure the consultant has such a plan. • Put one person in charge. This project should have an impact on his or her career. Involve the company’s major stakeholders in the research, bidding, and bidder evaluation process. These stakeholders can include field engineering, operations, IT, and management. • Instead of writing a specification and sending it out for bid, consider researching the state-of-the-art in SCADA system technology first. That way, when it comes time to write a specification, you’ll know what’s possible and how you can take full advantage of the latest technology in achieving your company’s goals. • Instead of choosing a vendor by the numbers, consider choosing a partner whose technology, skills, and style match your own. Then work with that partner to develop the best possible system that the two of you can muster. This approach requires you to research potential partners quite thoroughly and then trust yourself to choose someone you think you can work with. You might just find that this approach not only costs you less but also results in a system that works better. • Analyze your needs based on achieving company goals. You don’t need new technology. You may, however, need to lower your cost of operations. New technology is one way to accomplish that goal. However, new technology is not the goal. • When defining your system’s requirements, do not use vague phrases to specify what you want. That only results in vague bids. On the other hand, do not specify what you want so narrowly and in so much detail that you cut off a tremendous source of free input: your vendors’ best efforts at designing a system that achieves your business goals. • Make sure the criteria you use to select a vendor provide you with relevant and useful information about prospective vendors. If you don’t know why you are asking a vendor to do something, then don’t ask. Ask them for information that you can use. • Do not base your vendor selection primarily on written bids. Of equal or greater importance is what the vendors’ customers think of them, as well as your gut feeling as to how you and the vendor can work together. 為采購過程做準(zhǔn)備 最重要且最難做的決定之一通常是第一個決定：是依靠公司內(nèi)部資源還是聘請外部顧問推進(jìn)采購過程？ 在這次辯論中，雙方的某些觀點(diǎn)是顯而易見的。在實(shí)際獲取一套SCADA系統(tǒng)的過程中，你認(rèn)為你所想的比任何人都好，但是顧問在這方面可能更有經(jīng)驗(yàn)。 這里有許多評論支持這兩種方式。這兩種方式本質(zhì)上說都不是好的或壞的方式。我們總結(jié)了以下一些關(guān)鍵的評論及它們是如何影響這兩種方式的。 制定一份明確的采購和評估計(jì)劃 不管你是獨(dú)自完成或是聘請顧問完成，需要一份明確的采購和評估計(jì)劃是很重要的。 顧問通常在技術(shù)上很精通，但在組織能力上可能要面臨挑戰(zhàn)。他們可能了解所有最新的專業(yè)技術(shù)。但在采購過程中他們最終實(shí)際參與的方式可能是過時的。如果顧問根據(jù)最新的經(jīng)驗(yàn)沒有拿出一份明確的采購過程，那么他（或她）的優(yōu)秀技術(shù)能力可能只會浪費(fèi)時間且阻礙其項(xiàng)目組的研發(fā)進(jìn)程 確信你的顧問擁有一份成文的計(jì)劃，該計(jì)劃確定你的需求、記錄這些需求并確定最好的接受所給提案及（或）招標(biāo)的供應(yīng)商。不管你是聘請顧問完成或是親自完成，其采購和評估計(jì)劃需要包括一個至少有以下主要任務(wù)的流程： • 需求開發(fā) • 采購過程 • 投標(biāo)者選擇過程 • 投標(biāo)者評估過程 • 供應(yīng)商獎勵過程 • 結(jié)構(gòu)布局情況 • 工廠驗(yàn)收測試 • 啟動 該計(jì)劃也應(yīng)該表明每個階段的百分之多少是由公司內(nèi)部員工完成及百分之多少是由顧問、供應(yīng)商或其它組織完成。 這是你的計(jì)劃路線圖。正如哲學(xué)家曾經(jīng)說過，如果你不知道你的計(jì)劃與目標(biāo)，你將如何知道啥時候能實(shí)現(xiàn)？ 政治因素和權(quán)限 無效的方法就是任命一個項(xiàng)目組監(jiān)督其進(jìn)度過程，并且給小組中每位成員同等的權(quán)力，造成無作為，計(jì)劃延遲甚至超出成本的后果。 實(shí)際上，我們認(rèn)為應(yīng)該有一個從起始階段就一直參與進(jìn)度過程的項(xiàng)目組。這個項(xiàng)目組應(yīng)該包括SCADA系統(tǒng)中所有的主要股東，其中包括現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、分析員、操作人員、IT人員及管理人員。 當(dāng)然，現(xiàn)場工程師和操作人員是不會欣然接受其管理人員強(qiáng)加于他們頭上的系統(tǒng)。所以由于政治原因，確保他們的經(jīng)驗(yàn)、需求、知識及其觀點(diǎn)從一開始就有代表性是非常重要的。除了有較好的政治條件外，現(xiàn)場工程師和操作人員可能會給該項(xiàng)目增添最有價值的需求；他們詳細(xì)了解在日常的實(shí)際應(yīng)用中哪些需求起作用而哪些不起作用。 同樣的，將整個采購過程交給技術(shù)人員也是沒有道理的。如果公司里每個人在最底權(quán)限目標(biāo)上不能保持一種敏銳的眼光（不論其所涉及的技術(shù)問題），那么該采購過程將不會取得成功。 一旦你成立了項(xiàng)目小組，必須確信有一個人全權(quán)負(fù)責(zé)。這個人必須擁有做出決定且確保系統(tǒng)滿足公司的技術(shù)和商業(yè)目標(biāo)（尤其是公司的商業(yè)目標(biāo)）的權(quán)力。當(dāng)這個人在他（或她）的職權(quán)上樹立了威望時，那么這個項(xiàng)目就取得了成功。 這同樣適用于顧問。如果你聘請了一位顧問，而后卻忽略了他的建議或貶低他所有的意見。對他來說有什么好處呢？顧問為了確保其建議能被客觀地評價就必須向管理鏈中的高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 一種可選擇的方法 在我們結(jié)束SCADA采購過程的第一階段的討論之前，我想討論采購一套SCADA系統(tǒng)常規(guī)方法的另一種方法。 該常規(guī)方法是通過數(shù)量優(yōu)勢進(jìn)行采購。換句話說，就是制定一份反映現(xiàn)在已經(jīng)做的或準(zhǔn)備做的規(guī)范。所制定的這份規(guī)范要盡量詳細(xì)，不要沒留下任何漏洞。然后把這份規(guī)范發(fā)給一定量供應(yīng)商。而后通過數(shù)量優(yōu)勢評估供應(yīng)商的回應(yīng)：具有最少差異且投標(biāo)最低價的供應(yīng)商中標(biāo)。 然而，撰寫這些投標(biāo)所依據(jù)的規(guī)范以確保這是合理的、具有廣泛競爭力的投標(biāo)。這就意味著每個供應(yīng)商可能在你要求他們投標(biāo)的標(biāo)段，但不是大多數(shù)標(biāo)段里擁有最好的技術(shù)和最低的價格。中標(biāo)者不一定要精確匹配規(guī)范，但是也要相對匹配規(guī)范。 在一些SCADA用戶那里，我們見證了另外一種方法。我們沒有發(fā)明這種方法，但是這些方法所產(chǎn)生的成就給我們留下了深刻印象。 你任命一個項(xiàng)目組，就像我們先前所描述的那樣。但是這個項(xiàng)目組不是以確定你公司的需求而后撰寫一份規(guī)范開始的，而是進(jìn)行了一次現(xiàn)場踏勘。他們利用供應(yīng)商、貿(mào)易展覽會、同行業(yè)的其它公司和其它資源來指導(dǎo)他們自己的工作。自從上次他們采購了一套SCADA系統(tǒng)以來，他們學(xué)習(xí)了最新的技術(shù)，已經(jīng)能可靠使用SCADA程序。 一個組織花費(fèi)兩年時間研究最新的技術(shù)及有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商。他們參觀了眾多供應(yīng)商的公司辦公室和客戶所在地。基本上，他們把供應(yīng)商當(dāng)作了免費(fèi)的指導(dǎo)者。 這個組織意識到他們需要在一套可替代的SCADA系統(tǒng)中從技術(shù)上尋找可能實(shí)現(xiàn)的方法。他們不想錯過任何機(jī)會。其中他們所發(fā)現(xiàn)的方法是他們不需要取代其所有的、僅僅升級到最新尖端的SCADA技術(shù)的設(shè)備。他們在開始他們的指導(dǎo)工作之前并不知道這些。在他們撰寫其規(guī)范說明之前所發(fā)現(xiàn)的這種方法給他們節(jié)省了大量的成本。 最后，這個組織認(rèn)為他們不僅獲得了最低的投標(biāo)，而且得到了與一位供應(yīng)商的最好的合作。 如果你不知道這些方法在一套新的SCADA系統(tǒng)中從技術(shù)上可實(shí)現(xiàn)的話，那么你就可能錯過一些使你處于競爭優(yōu)勢的機(jī)會。一旦你已經(jīng)確定了其可能實(shí)現(xiàn)的話，你就能夠撰寫一份實(shí)際上將你的需求和可行的技術(shù)聯(lián)系起來的規(guī)范。這樣，你就成功地避免了輕而易舉獲得的、技術(shù)上不可能或特別昂貴的需求。你也避免了撰寫一份與你現(xiàn)在或10年前當(dāng)你起初采購該系統(tǒng)時相比使你沒有進(jìn)一步處于競爭優(yōu)勢的規(guī)范。 然而，即使具備了所有的指導(dǎo)思想，你可能仍然結(jié)束于一位獲勝供應(yīng)商的陷阱中，其投標(biāo)是最好的妥協(xié)，而不是適合你的需求的最好合作伙伴。這里介紹一下有些公司是如何避免這種陷阱的。 眾所周知，有些公司決定不干預(yù)傳統(tǒng)的規(guī)范和供應(yīng)商的選擇過程。他們不是撰寫一份規(guī)范、招標(biāo)及其選擇最低價的投標(biāo)者，而是去尋找SCADA系統(tǒng)的合作伙伴。這些有潛力的合作伙伴很可能與出現(xiàn)在投標(biāo)名單上的供應(yīng)商一樣。但不是通過數(shù)量優(yōu)勢來評估他們，而是通過更加主觀的標(biāo)準(zhǔn)評估他們：經(jīng)驗(yàn)、其他客戶的評判、解決當(dāng)前困難的經(jīng)驗(yàn)、交流的能力、技術(shù)和幫你開發(fā)系統(tǒng)的總預(yù)算。 一旦選擇這樣的合作伙伴，你與他們一起合作去開發(fā)一份詳細(xì)的、不僅滿足你的需求，而且充分利用他們資源的規(guī)范。你和你的合作伙伴彼此了解的越多，雙方會有更多的合作機(jī)會。 乍一看，你也許會認(rèn)為這種方法比傳統(tǒng)方法更加昂貴，因?yàn)樗瞬少忂^程中的一些競爭因素。然而，在實(shí)際應(yīng)用中，我們知道的已經(jīng)使用這種方法的公司實(shí)際上節(jié)省了成本。通常情況下，實(shí)際的支出低于公司的最初預(yù)算。為什么？因?yàn)殡p方都在努力擴(kuò)大彼此的優(yōu)勢。在更傳統(tǒng)的、更對立的供應(yīng)商/客戶關(guān)系中那種在傳統(tǒng)投標(biāo)過程中常見的情況就沒必要出現(xiàn)。 分析需求 現(xiàn)在讓我們考慮下一個階段，即需求分析。你為什么想要替代你